Воронка подбора — это последовательность этапов от отклика на вакансию до выхода нового сотрудника на норму и конверсия каждого перехода между ними. Считают её ради одного: увидеть вместо общего «найм идёт медленно» конкретный переход, на котором теряется больше всего людей.
Дальше — из каких этапов складывается воронка найма, как посчитать конверсию перехода, четыре места, где она рвётся чаще всего, и что делать с каждым. Числа в примере расчёта условные, они показывают арифметику. Свои вы подставите из выгрузки по кандидатам.
Из каких этапов состоит воронка подбора
Этапы воронки подбора у всех похожи. А вот граница, на которой подсчёт обрывают, — нет. Большинство отделов считает до офера и на этом останавливается. Между тем принятый офер и вышедший на норму менеджер — два разных события, и между ними теряется заметная часть людей.
Рабочий набор этапов для отдела продаж:
| Этап | Что считаем | От чего зависит переход |
|---|---|---|
| Отклики на вакансию | сколько резюме и заявок пришло | текст вакансии, канал, вилка |
| Релевантные резюме | сколько прошло формальный отбор | точность требований в заявке на подбор |
| Скрининг состоялся | до скольких дозвонились и поговорили | скорость реакции рекрутера |
| Интервью с рекрутером | сколько пришло на встречу | приглашение и напоминание |
| Интервью с руководителем | сколько рекрутер передал дальше | умение оценить кандидата по профилю |
| Офер принят | сколько предложений сделано и принято | вилка, условия, скорость решения |
| Выход в первый день | сколько дошло до рабочего места | контакт с кандидатом до выхода |
| Испытательный срок пройден | сколько осталось к концу срока | адаптация и обучение |
| Выход на норму | сколько делает план | разборы, наставник, обучение |
Поверх воронки живут две метрики, которые считают отдельно: срок закрытия вакансии и стоимость найма одного сотрудника. Они отвечают на вопрос «сколько это стоило», а воронка — на вопрос «где именно застряло». Первые без вторых заставляют торговаться за бюджет, вторые без первых превращаются в проценты ради процентов.
Как считать конверсию перехода: формула и пример расчёта
Формула простая. Конверсия перехода — это число людей на следующем этапе, делённое на число людей на предыдущем, умноженное на 100%. Конверсия воронки подбора считается по каждой паре соседних этапов, а не одним числом от первого отклика до вышедшего сотрудника.
Пример расчёта по одной вакансии менеджера по продажам. Числа условные:
| Этап | Людей | Конверсия перехода |
|---|---|---|
| Отклики на вакансию | 400 | — |
| Релевантные резюме | 160 | 40% |
| Скрининг состоялся | 96 | 60% |
| Интервью с рекрутером | 48 | 50% |
| Интервью с руководителем | 18 | 38% |
| Офер принят | 6 | 33% |
| Вышел в первый день | 5 | 83% |
| Прошёл испытательный срок | 3 | 60% |
Сквозная конверсия здесь — 3 человека из 400, то есть 0,75%. Само это число мало о чём говорит. Работают два других вывода из таблицы.
Первый: самый узкий переход — от интервью с рекрутером к интервью с руководителем, 38%. Из 48 человек, с которыми рекрутер поговорил лично, дальше прошли 18.
Второй: потери в людях максимальны не там, где процент низкий. На переходе от откликов к релевантным резюме отвалилось 240 человек — больше, чем на всех остальных этапах вместе. Дорого это или нет, зависит от того, сколько времени рекрутер потратил на разбор этих 240 резюме.
Отсюда правило: проценты показывают, где процесс работает плохо, а абсолютные потери — где вы платите за это больше всего. Решение принимается по обоим числам.
Где воронка подбора рвётся чаще всего
Четыре перехода дают основную часть потерь. Они разные по природе, и лечатся тоже по-разному.
Отклик — первый контакт
Кандидат на активном рынке разговаривает с несколькими работодателями сразу и уходит молча. Если между откликом и звонком проходит три дня, часть людей уже не берёт трубку — не потому, что вакансия плохая, а потому что вопрос закрыт. Этот переход лечится не текстом вакансии, а регламентом: кто смотрит новые отклики, с какой частотой и за какое время делает первый звонок.
Скрининг — интервью
Здесь теряются двое разных людей. Первый не пришёл на встречу: договорились и забыли, напоминания не было. Второй пришёл, но зря — на скрининге не проверили то, что отсекает сразу: график, формат, вилку, готовность к звонкам.
Первое лечится напоминанием за день и подтверждением за час. Второе — списком стоп-вопросов, которые задаются до приглашения, а не на встрече.
Интервью с рекрутером — интервью с руководителем
Самый показательный переход, потому что здесь всё зависит от одного человека и его разговора. Слишком низкая конверсия означает, что рекрутер зовёт на встречу не тех. Слишком высокая — что он передаёт руководителю всех подряд и фильтра фактически нет. Разброс между рекрутерами на одной вакансии — прямой сигнал, что дело не в потоке.
Офер — выход на норму
Этот участок чаще всего вообще не считают, а он самый дорогой. Кандидат принял предложение, не вышел в первый день или ушёл на третьей неделе — вакансия открывается заново, и все затраты на неё списываются. Причины почти всегда в двух местах: условия на офере разошлись с тем, что человек услышал на интервью, либо после выхода его никто не учил.
Почему этап интервью не лечится потоком кандидатов
Воронку подбора обычно чинят сверху: больше бюджета на размещение, больше каналов, больше резюме. Это работает, когда узкое место действительно наверху. Если же рвётся на интервью, удвоение потока удваивает работу рекрутера и не меняет число вышедших на норму.
Собеседование — такой же разговор с внешним человеком, как звонок менеджера клиенту. Его можно разложить на пункты и проверить: задал ли рекрутер вопросы по профилю должности, проверил ли опыт конкретными примерами, назвал ли условия так, чтобы на офере они не стали для кандидата новостью. Логика та же, по которой собирается чек-лист оценки разговора в отделе продаж.
Из качеств рекрутера на этом переходе решает одно: умение вести интервью по структуре, а не по наитию. Структура проверяется записью и чек-листом, наитие не проверяется никак. Платформа «Точка СУТИ» для отделов подбора оценивает собеседования по чек-листу компании, связывает промах в интервью с обучением рекрутера и подаёт руководителю подбора сигнал, если тот же промах повторяется.
Отдельная дисциплинирующая деталь — отказы. По статье 64 Трудового кодекса работодатель обязан по письменному требованию кандидата сообщить причину отказа письменно в течение семи рабочих дней. Когда причину надо уметь сформулировать, отбор по ощущению случается реже.
Воронка не заканчивается офером
Формальная граница у последнего участка есть: испытательный срок по статье 70 Трудового кодекса не может превышать трёх месяцев, а для руководителей организаций и главных бухгалтеров — шести. Управленческая граница другая: человек закрыл вакансию тогда, когда делает норму, а не когда подписал документы.
Поэтому последние два этапа воронки стоят рядом с подбором, а не после него:
- первый месяц — обучение и адаптация: продукт, скрипт, регламент CRM, проверка знаний тестом;
- второй и третий — разборы собственных звонков новичка и исправление повторяющихся ошибок;
- к концу испытательного срока — решение по фактам, а не по ощущению.
Как это раскладывается по неделям, разобрано отдельно: план адаптации нового менеджера. Скорость этого участка зависит от того, есть ли у отдела готовые материалы. В одном из наших проектов сборка электронного курса, на которую прежним способом уходило около пяти дней, стала занимать примерно час, а тест вместо двух часов — около десяти минут. Какой эффект получится у вас, зависит от того, как устроено обучение сейчас.
С чего начать, если конверсии никто не считал
Порядок действий на первые две недели:
- Возьмите одну вакансию, которую закрываете прямо сейчас, и выпишите её этапы — те, что есть в реальности, а не в регламенте.
- Посчитайте по ней людей на каждом этапе за последний месяц. Таблицы в двенадцать строк достаточно, отдельная система на этом шаге не нужна.
- Найдите два числа: самый низкий процент перехода и самые большие потери в людях.
- По каждому из них ответьте, от чьих действий зависит переход: от текста вакансии, от скорости рекрутера, от его разговора с кандидатом или от руководителя на финальном интервью.
- Измените одну вещь и пересчитайте через месяц. Две одновременно менять нельзя: непонятно будет, что сработало.
- Добавьте в таблицу этапы после офера — выход, испытательный срок, норму. Обычно именно там обнаруживается самая дорогая дырка.
Дальше воронка подбора персонала работает так же, как система оценки работы менеджеров в продажах: числа показывают место, а разбор конкретного разговора — причину. Без первого вы не знаете, что чинить. Без второго — чините не то.
Частые вопросы
Общей нормы нет: цифры зависят от рынка, вилки, города и позиции. Сравнивать имеет смысл только с собственным прошлым периодом и между рекрутерами на одной вакансии. Если у двух рекрутеров на одном потоке резюме конверсия из интервью в передачу руководителю различается вдвое, дело уже не в рынке, а в том, как каждый из них ведёт собеседование.
Управленчески — на выходе сотрудника на норму, а не на принятом офере. Менеджер, который принял предложение и ушёл через месяц, в воронке выглядит закрытой вакансией, а фактически это потеря всех затрат на его поиск. Если считать до офера, самая дорогая часть потерь в отчёт не попадает и причин её искать никто не будет.
Арифметика та же: этапы, переходы, конверсия каждого перехода. Отличие в том, что кандидат выбирает одновременно с вами и уходит к другому работодателю молча. Поэтому в подборе сильнее влияет скорость: между откликом и первым контактом проходят не дни, а часы, иначе человек уже разговаривает с кем-то ещё.
Начать можно в таблице: этапы в строках, недели в столбцах, руками раз в неделю. Смысл в регулярности, а не в инструменте. Отдельная система нужна тогда, когда вакансий больше пяти одновременно или когда ручной подсчёт перестаёт совпадать с реальностью, потому что часть кандидатов ведут в переписке и никуда не заносят.
По письменному требованию кандидата — да. Статья 64 Трудового кодекса обязывает работодателя сообщить причину отказа в письменной форме в течение семи рабочих дней со дня такого требования. На практике это ещё и дисциплинирует воронку: если причину отказа нужно уметь сформулировать, отбор по ощущению встречается реже.
Посмотрите, как это работает на ваших звонках
Разберём реальный сценарий вашего отдела продаж и покажем платформу за 30–40 минут.
