Анализ звонков отдела продаж: что смотреть и какие выводы делать

Анализ звонков — это разбор записей разговоров с клиентами ради управленческого решения: чему учить менеджера, что поправить в скрипте, где отдел теряет сделки. Если решения по итогам не принимаются, это прослушивание, а не анализ.

Записи сегодня есть почти у каждого отдела продаж. Выводы из них делают немногие и чаще всего застревают на уровне «Иванов поговорил плохо». Разберём, что смотреть в разговорах, как читать полученное и в каком месте анализ звонков обычно обманывает.

Что такое анализ звонков и зачем он отделу продаж

Одним словом называют два разных занятия, и путаница начинается отсюда.

Первое — прослушивание. Руководитель открывает запись, замечает, что менеджер не спросил про задачу клиента, говорит об этом на планёрке. Польза есть. Но масштабируется такое плохо и живёт ровно до следующей загруженной недели.

Второе — анализ звонков как работа с массивом. Разговоры размечаются по одним и тем же правилам, результаты складываются в таблицу, и руководитель смотрит уже не на диалог, а на закономерность.

Разница в вопросе, на который вы получаете ответ. Прослушивание отвечает «как поговорил Иванов». Анализ — «что у нас не так в отделе». Решения рождаются из второго, потому что менять по одному разговору нечего.

Три слоя данных, и только один из них про качество

Разговор оставляет следы в трёх местах, и почти все останавливаются на первом.

Метаданные достаются бесплатно и выглядят как аналитика. Отсюда отчёты про среднюю длительность и количество набранных номеров. Проблема в том, что по ним нельзя понять ни одной причины: они показывают, что работа велась, но молчат о том, как именно.

Результат честен, но приходит поздно и не объясняет себя. Конверсия упала — а из-за чего, из отчёта не следует.

Содержание — единственный слой, где видны причины. И единственный, который требует усилий: кто-то должен разговоры прослушать или разметить.

Пять срезов, которые дают выводы

Анализ звонков отдела продаж держится на срезах. Массив размеченных разговоров бесполезен, пока его не режут; полезных разрезов при этом немного.

Срез выбирают под вопрос, а не наоборот. «Разметим всё и посмотрим, что вылезет» — самый надёжный способ потратить два месяца и получить таблицу, которую никто не открывает.

Гипотезу стоит сформулировать до разметки. «Мы теряем клиентов на переходе к следующему шагу», «холодная база отваливается в первые полминуты», «новички не отрабатывают возражение по цене». Данные её подтвердят или опровергнут, и в обоих случаях у вас будет ответ, а не отчёт.

• По этапам разговора. На каком шаге отдел проваливается чаще: приветствие, выяснение задачи, презентация, возражения, договорённость о следующем шаге. Обычно провал концентрируется в одном-двух местах.
• По сотрудникам. Кто отклоняется от среднего вниз и по каким именно пунктам. Общая оценка «7 из 10» тут бесполезна, нужен разрез по критериям.
• По возражениям. Какие формулировки клиентов звучат чаще всего и что менеджеры на них отвечают. Это готовый материал для скрипта и для обучения.
• По источникам лидов. Разговоры с контекста, с холодной базы и по рекомендации проваливаются в разных местах. Один общий стандарт для всех источников почти всегда кому-то не подходит.
• По исходу. Чем разговоры со сделкой отличаются от разговоров без неё. Самый ценный срез и самый опасный — о его ловушке ниже.

Отдельный срез, который стоит смотреть с первого месяца, — повторяемость. Не сколько ошибок нашли, а сколько из них те же самые, что месяц назад. Именно этот показатель отличает работающий контроль от учёта нарушений.

Как отличить провал сотрудника от провала процесса

Это главный вопрос, на который анализ звонков менеджеров отвечает лучше любого другого инструмента.

Правило простое. Один человек проваливает критерий, остальные нет — вопрос к человеку: не умеет, не помнит, не считает нужным. Критерий проваливает половина отдела — вопрос к вам.

Во втором случае причин обычно две. Либо этому не учили: стандарт есть в регламенте, но ни на одном тренинге его не отрабатывали. Либо критерий сформулирован так, что каждый понял его по-своему.

Проверить легко: попросите трёх менеджеров своими словами объяснить, что от них требуется по этому пункту. Если объяснения разойдутся, дело не в дисциплине.

Есть и третья развилка — критерий, который проваливают только новички. Тут вопрос ни к формулировке, ни к людям, а к адаптации: пункт либо не попал в программу первого месяца, либо попал теорией без отработки. Как связать найденное с обучением менеджеров, проще решать уже после того, как вы отделили одно от другого.

Где анализ звонков обманывает

Четыре ловушки, в которые попадают почти все.

Длительность вместо качества. В данных видно, что разговоры со сделкой длиннее. Отсюда рождается требование «держите клиента на линии подольше». Связь при этом обратная: разговор длинный, потому что клиент заинтересован, а не наоборот.

Выборка вместо массива. Случайные пять записей ловят частое и пропускают редкое. Сложное возражение, конфликт, крупный клиент — эти разговоры чаще всего стоят денег и почти никогда не попадают в маленькую выборку.

Разные проверяющие — разные шкалы. Если оценки ставят два человека, через пару месяцев их «восьмёрки» будут означать разное. Лечится сверкой: раз в месяц оба слушают один разговор независимо, потом разбирают расхождения.

Оценка после того, как узнали исход. Проверяющий, который знает, что сделка сорвалась, найдёт в разговоре больше ошибок. Оценка качества звонка должна ставиться до того, как вы посмотрели в воронку, иначе она подтверждает уже сложившееся мнение.

На каком объёме ручной разбор перестаёт справляться

Здесь всё решает арифметика. Разбор одного разговора по чек-листу из 20 пунктов занимает у проверяющего 10–15 минут вместе с записью результата — это пример расчёта, но порядок величины он передаёт верно.

По той же арифметике отдел из пятнадцати человек при восьми записях на каждого — около 30 часов в месяц. Почти половина ставки на то, чтобы посмотреть несколько процентов разговоров. Дальше сценарий один: выборку режут, и она перестаёт что-либо показывать.

Разметку массива берёт на себя речевая аналитика: разговор переводится в текст, размечается по вашим критериям, результат складывается в отчёт. Анализ телефонных разговоров превращается из прослушивания в чтение срезов.

В одном из наших проектов 3 сотрудника разбирали около 500 звонков в месяц. После внедрения система анализирует около 5 000, а два человека контролируют её работу и разбирают найденное. Это результат конкретного клиента: чтобы понять эффект у себя, нужно смотреть свой объём и свой процесс.

Любопытная деталь про спрос: формулировку «анализ звонков» в Wordstat вводят около 1 100 раз в месяц. Это заметно чаще, чем «контроль качества звонков». Похоже, задачу всё чаще формулируют через данные, а не через контроль, — но это наблюдение по частотности, а не измеренный факт.

Что делать с выводами

Отчёт ничего не меняет сам по себе. Анализ начинает окупаться в тот момент, когда за каждым выводом закреплено действие.

• Провалил один — короткий разбор и материал по теме ошибки.
• Провалил отдел — правка стандарта или новый блок в программе обучения.
• Ошибка повторилась после обучения — не сработал формат тренировки, а не сотрудник.
• Ошибка исчезла — это тоже результат, и его стоит показать человеку.

Замкнутая связка «нашли — научили — проверили снова» отличает анализ от коллекционирования нарушений. Как устроена работа с ошибками в звонках на платформе, описано отдельно.

Порядок действий на первую неделю

Начинать стоит с малого, иначе система застрянет на этапе выбора инструмента.

Возьмите десять записей за последние дни и послушайте подряд, выписывая всё, что мешало разговору. Два часа времени дадут больше, чем месяц размышлений о метриках.

Из выписанного соберите первые критерии в наблюдаемых формулировках. «Установил контакт» проверить нельзя, «назвал компанию и своё имя в первые пятнадцать секунд» — можно. Порядок сборки подробно разобран в статье про чек-лист оценки звонка.

Разметьте по ним двадцать новых разговоров и посмотрите на срез по критериям, а не по людям. Первый же провальный пункт покажет, что чинить: человека, стандарт или формулировку. Дальше решайте, хватает ли вам ручного разбора, — про выбор объёма и способа мы писали в материале о контроле менеджеров. Кому такой подход подходит по типу отдела, собрано на странице для отделов продаж.